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『稲盛和夫の実学 経営と会計』を読んで【わかりやすいまとめ】

『稲盛和夫の実学 経営と会計』という、京セラの創業者稲盛和夫さんの著書を読んで、個人的なアウトプットも兼ねて感想を描いてみました。

読後の勝手な感想

この本は、会計の知識を学んでいるが、丸暗記になってしまっているという方にとってぴったりの本です。一言でこの本を表すと、人間として正しい道を選んで経営をすべき、という事を言いたいのではないかと個人的には思いました。

新たに学んだ事

●基本的な考え方=「原理原則に則って物事の本質を追求して、人間として何が正しいかで判断する」
例えば、減価償却という考え方がある。これは、ある資産を購入した際、その資産を「将来への利益を生み出す源泉」と考え、取得時には資産計上し、定められて法定耐用年数に従って費用計上していく、という考え方がある。しかし、京セラの場合はここである矛盾に気づいた。それは、セラミックを作る際に摩耗が激しい機械が、パンの生成などに使うような摩耗の少ない(激しくない)機械よりも法定耐用年数が長いなど、合理的に考えると矛盾しているような事例に直面したのだ。この際、稲盛さんは「物事の本質を追求する」という考えのもと、「自主耐用年数」を定め、会計的には有税償却を行うこととした。
このことから一般化すると、我々の人生において最も悪なのは、「何も考えず与えられた情報を鵜呑みにしすること=頭を使わないこと」であると考える。すなわち、いつも疑う姿勢を持ち、物事の本質を追求することこそ、真の社会人になるための必要な要素なのではないだろうか。

●値決めは経営=今の自分には少し賛成できないと感じた
というのも、経営者が値決めにいちいち参加できるほど暇ではないのではないか、と思うからである。また、最近ではいわゆるBig data を用いて最適価格を提供するサービスも出てきている。
https://japan.zdnet.com/article/35114128/
売り上げを最大に、経費を最小に、という会計の基本的な考え方を提唱しているのも稲盛氏である。この意見に対しては反論の余地もないであろう。しかし、いちいち経営者が値決めをしなくても、現代では過去のデータを参照して最適価格を機械が判断してくれる。これもまた人間の思考停止状態に寄与しているのも否めないが、「経営者の感」でなんとかなるという時代は終わったように感じる。少なくとも過去のビジネスの経験がない大学生の自分が言えることではないが、集められるデータの数は過去よりも膨大になった。そのおかげで、経営者がプライシングをする必要はないのではなかろうか(会社の規模によるが・・・)。

●会計が分からなければ真の経営者にはなれない
これはまさしくその通り、かつ自分が会計の必要性を痛感した文言である。①会計でまず会社の実情を掴み、②次の最適なアクションを考えるというステップを踏めることが、経営者として最低限求められていると知ったからだ。具体的には、一期間の決算状況を確認し、うまく資金が回っているか、回っていないのならば、何故回っていないのかを追求することができる。どの経費を削り、どこに資金を費やすべきかを読めることこそ、経営者のみならず、リーダー核には求められるスキルなのではないかと考える。

●何かを成そうとするときは、まずは心の底からそうしたいと思わなければならない
これは、正直中2の自分を思い出す。「何が何でも湘南高校に入学したい」と考え、模試で自分の名前を知らしめることを目標に勉強に打ち込んだ。この経験を、最近はあまりできていないように思う。何がしたいのか、夢をもう一度ブラッシュアップすることが必要だと痛感した。
・・・「ダム式経営」-パナソニック創業者松下幸之助氏が提唱した、【人・モノ・カネに余裕を持った経営をすること】を指す。ダム式経営をどのようにすれば実現できるか、という聴衆の問いに、松下氏は「それは自分にも分からない。ただ、そうしたいと強く思うことが大切」と解いたそうである。ここに、がむしゃらになって物事に取り組む真髄があると思う、。受動的にはなるな、ということかな。

●キャッシュベースの経営
稲盛氏は、キャッシュフローを重視していた。これは、損益計算書上の税引後当期純利益は、会計の発生主義で計算したものであるので、実際には手元に資金がなく、「勘定合って銭足らず」という状態に陥りやすいことを見越してのことである。つまり、実際に設けた額を反映しているという考えのもと、キャッシュ・フロー計算書を重視していたのであろう。これは、今考えると。「税引後当期純利益」を調整した「営業活動におけるキャッシュフロー」を重視していたのではないか、と考えられると思う。というのも、損益計算書上の利益は、当期末在庫を調整するなどしていくらでも笠間市することができるうえ、その実態は企業の他に知る由もないため、粉飾決算が横行しやすい。そのため、当期の本業の利益を現金ベースで映し出すキャッシュ・フロー計算書で経営状態を見るのは、至極合理的かつ当たり前のように思えてくる。

●自己資本比率を高くしないといけない
これは果たして本当にそうだろうか?確かに京セラは自己資本比率が高い経営に成功している。しかし、それはあくまで経営者の立場からの話であって、投資家目線の話ではない。安定した経営をするには自己資本で経営をできることほど幸せなことはないが、面白い企業になるかといったら必ずしもそうとは言えないであろう。

●固定費をできるだけ下げた筋肉質の経営をする
これはそうであろう。賛成できる。人件費などの固定費の増加は、必ずしも企業の収益につながるかと言ったらそうではないであろう。収益につながるに値する費用ならかけてもいいが、そうではない費用はとことん削る稲盛氏の考え方に賛成である。
しかし、大事なのは「収益につながるか」ということだ。いつまでも古いPCを使っていては、今の時代は置いていかれてしまう。最新の設備を(収益につながると判断した場合)買い、収益の最大化に努めるべきである。

●アメーバ経営については俺は反対する
各事業体を独立させて、常に従業員に損益計算書を意識させるアメーバ経営だが、俺は反対だ。というのも、棚卸しで在庫を少し調整すれば、あっという間に税引前当期純利益を増やすことは可能だからである。読ませるならキャッシュ・フロー計算書でしょ、と突っ込みたくなった。なぜなら、稲盛氏はあれだけ現金主義の経営をしているのにも関わらず、実際に使っているのは損益計算書であるからだ。キャッシュベースの経営をするなら、CFでしょ!と言いたくなるよ。
このように考えるのは俺だけじゃない。ソニーも最近、CFを意識した経営をして復活してきた。不動産の売却が事業の利益を正確に反映しているか?そのような無駄なものを排除したものがキャッシュ・フロー計算書であると考える。

とは言え、稲盛さんは一代で京セラをあそこまでの会社に仕立て上げた人物である。俺がどうこう言える問題ではないが、初めての感想文を書くにあたって、勝手な意見を述べさせてもらった。

 

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